W ostatnim artykule zapoznaliśmy się z czterema poziomami rozwoju pracownika, a także czterema stylami delegowania, zwanych też stylami managera. Dzisiaj przekazać jej kolejną część, czyli pokazać jak dopasować styl delegowania do poziomu rozwoju pracownika.

Jak delegować entuzjastycznemu debiutantowi?

Pamiętacie pracownika R1? To entuzjastyczny debiutant. Niedawno pojawił się w firmie, albo otrzymał nowe stanowisko i choć jego kompetencje nie są – powiedzmy to delikatnie – na najwyższym poziomie to jednak entuzjazm i zaangażowanie stanowią jego cechy wyróżniające. W jaki sposób delegować takiej osobie zadania? Dając jej świetny tutorial, tłumacząc dokładnie, co pracownik ma zrobić, prowadząc go krok po kroku od początku do końca.

Styl, który zastosujemy w tym przypadku to styl dyrektywny. Idea, która ma przyświecać managerowi – chcę nauczyć mojego pracownika tego, co będzie należało do jego obowiązków. Chcę mu pokazać jak ma wykonywać swoją pracę. Chcę poinstruować go jaki – według mnie – jest najlepszy sposób na wykonanie tego pracy. Mój pracownik nie zna jeszcze firmy, nie zna realów związanych  z wykonaniem danego zadania. Musi mi zaufać, że w tym momencie, wiedza, którą mu przekazuję jest najlepsza.

Ten rodzaj delegowania stosujemy zarówno do nowych pracowników w firmie jak i takich, dla których delegowane zadanie jest zupełnie nowe. W tym drugim przypadku styl dyrektywny możemy stosować tylko wtedy, gdy pracownik nie czuje się z tym niekomfortowo. Bywają takie osoby, które w firmie pracują już jakiś czas i przez których delegowanie dyrektywne może być odbierane jako forma uwsteczniania, a nawet zaprzeczania ich kompetencjom. Warto zadbać, aby pracownik w takich sytuacjach nie czuł się źle. Jeśli jako managerowie uważamy, że taki styl delegowania będzie najlepszy, warto uprzedzić doświadczonego pracownika, że sposób, w jaki przekażemy mu dane zadanie będzie wyjątkowy i pokazać cel jakim ma być nauczenie pracownika nowych umiejętności.

Business coaching Wiktor Tokarski

Delegowanie sytuacyjne

Delegowanie rozczarowanemu adeptowi

Druga grupa pracowników to tzw. „rozczarowani adepci” (R2). To osoby, które już wdrożyły się w pracę w firmie, ale ich kompetencje są ciągle na niskim poziomie. Nauczyły się już sporo, ale jeszcze sporo nauki przed nimi. Poznały też firmę, jej kulturę organizacyjną, oficjalne i nieoficjalne zasady, które w niej panują, a także ludzi, którzy ją tworzą. Entuzjazm takiego pracownika nie jest już na takim poziomie jak na początku. Zderzenie się z realiami spowodowało, że taki pracownik przeżywa jakąś formę zniechęcenia, czy nawet załamania.

Jaki styl delegowania będzie najbardziej odpowiedni dla takiej osoby? Zdecydowanie styl trenerski. Taki pracownik potrzebuje czuć się zaangażowanym i ma potrzebę współtworzenia rzeczywistości, w której uczestniczy. Manager – podobnie jak w stylu dyrektywnym – wydaje jasne polecenia takiemu pracownikowi, ale nie kończy na jasnych instrukcjach, zaczyna mu też tłumaczyć dlaczego dane zadanie ma być wykonane i dlaczego najlepiej jest je zrobić w taki a nie inny sposób. Manager jest też otwarty na uwagi i sugestie pracownika, liczy na jego pomysły, ale ciągle to on sam podejmuje decyzje odnośnie delegowanych zadań i procesów. Pracownik ma możliwość się wykazać swoją wiedzą i umiejętnościami, ale ciężar odpowiedzialności jest bardziej po stronie managera niż pracownika. Pracownik musi się jeszcze wiele nauczyć, więc manager go uczy. Uczy go jak wykonywać zadania.

Sposób na kompetentnego praktyka

Gdy pracownik przejdzie przez dwie pierwsze fazy swojego rozwoju jego kompetencje są już na dość wysokim poziomie, ale brak mu jeszcze pewności w tym co robi. Jest kompetentnym, aczkolwiek ostrożnym praktykiem. Jego największym problemem jest poziom zaangażowania, który jest zmienny. Delegowanie mu zadań w sposób dyrektywny mogłoby powodować u niego frustrację. Poziom jego kompetencji jest na tyle wysoki, aby nie uciekać się do stylu trenerskiego, ale zastosować zupełnie inny styl – wspierający.

Manager posługujący się stylem wspierającym jest bardzo nastawiony na komunikację. Przedstawia sprawę, która jest przedmiotem delegowania i – no właśnie – słucha tego, co na ten temat ma do powiedzenia pracownik. Pracownik na poziomie R3, a o takim właśnie mówimy, ma na tyle rozwinięte kompetencje, aby poradzić sobie z zadaniem, a ponieważ brakuje mu pewności siebie, więc manager ma mu pomagać przez to, że będzie otwarty na jego wątpliwości, pytania i potrzebę upewnienia, że obrany kierunek jest właściwy. Celem managera jest pokazanie pracownikowi tkwiącego w nim potencjału. Robi to – głównie – przez zadawanie pytań. O ile w stylach dyrektywnym i trenerskim decyzje były po stronie managera, tak w stylu wspierającym pracownik współdecyduje z managerem. Jest jego partnerem w kwestii decydowania. Decyzje są podejmowane wspólnie.

Szkolenia dla managerów Wiktor Tokarski

Styl delegowania a poziom pracownika

Przyjemność delegowania samodzielnemu ekspertowi

Na najwyższym poziomie rozwoju pracownik staje się samodzielnym ekspertem. Samodzielny ekspert to „produkt” (wybaczcie mi to słowo) docelowy, to najbardziej pożądany rodzaj pracownika. To osoba, której zarówno kompetencje jak i zaangażowanie są na wysokim poziomie. To ktoś, kto wiele się nauczył i przez wiele przeszedł. To osoba, na której wiedzę i umiejętności można liczyć. To ktoś, kto wie co ma robić, jak ma robić i zna sprzyjające i niesprzyjające okoliczności firmowe, które mogą mu pomóc, albo przeszkodzić. To pracownik na tyle samodzielny, że wystarczy mu powiedzieć co ma być zrobione i wybrać go do tego zadania, a wszystko inne potoczy się niemalże samo.

„Niemalże samo”, bo bez angażowania managera. Delegowanie zadań lub kompetencji samodzielnemu ekspertowi jest dla managera przyjemnością podwójną. Po pierwsze dlatego, że sam nie będzie zaangażowany w proces, a po drugie – dlatego, że może się cieszyć rozwojem swojego pracownika, do którego to rozwoju przyczynił się on sam, albo ktoś inny. Manager powinien dążyć do tego, aby w zespole mieć jak najwięcej samodzielnych ekspertów, więc jego działania zarządcze powinny być skierowane na osiągnięcie takiego „produktu” docelowego.

W następnym artykule przedstawię dwa ważne czynniki, które należy brać pod uwagę przy delegowaniu zadań i opowiem jak dopasować do nich stosowny styl delegowania.