Delegowanie zadań to jedna z kluczowych umiejętności menedżerskich. Dzięki temu menedżerowie mogą wykorzystać pełny potencjał swoich pracowników, a jednocześnie skuteczniej zarządzać czasem i zadaniami w swoim obszarze odpowiedzialności. Niestety, delegowanie zadań często bywa problematyczne. Menedżerowie mogą odczuwać blokady przed przekazywaniem odpowiedzialności, a pracownicy mogą mieć obiekcje co do przyjmowania zadań.

W tym artykule przedstawiona zostanie koncepcja delegowania sytuacyjnego, która uwzględnia 4 poziomy rozwoju pracownika. Dzięki temu menedżerowie mogą dopasować do swoich pracowników odpowiedni styl delegowania. W artykule omówione zostaną również blokady przed delegowaniem zadań ze strony menedżerów oraz obiekcje pracowników dotyczące przyjmowania zadań.

Koncepcja delegowania sytuacyjnego zakłada, że nie istnieje jeden uniwersalny styl delegowania, który będzie skuteczny dla każdego pracownika. W zależności od poziomu rozwoju pracownika, menedżer powinien stosować inny styl delegowania. Dzięki temu można zwiększyć efektywność i skuteczność delegowania, co przekłada się na osiąganie lepszych wyników w organizacji.

Delegowanie zadań i jego kierunki

Delegowanie zadań to – najprościej rzecz ujmując – przekazywanie innym swojej odpowiedzialności. Może ono dotyczyć naszych podwładnych. Wtedy będziemy mieli do czynienia z delegowaniem w dół. Może też dotyczyć naszych współpracowników na tym samym poziomie. Mówimy wtedy o delegowaniu równoległym. Delegowanie przełożonym nazywamy delegowaniem w górę.

Zalety delegowania zadań dla menedżera

Choć samo delegowanie nie jest proste to jednak wiąże się  z wieloma różnorodnymi zaletami. Największymi zaletami z punktu widzenia menedżera są: możliwość bardziej efektywnego wykorzystania własnego czasu, możliwość skoncentrowania się na bardziej priorytetowych działaniach, angażowanie i motywowanie (przez zadania) pracowników, zwiększenie wydajności zespołu, a także możliwość „sprawdzenia” pracownika pod kontem jego kompetencji.

Zalety delegowania zadań dla pracownika

W delegowaniu zadań korzyść odnosi jednak nie tylko sam menedżer, ale także pracownik, któremu zadania są delegowane. Pierwszą korzyścią jest rozwój kompetencji oraz możliwość wykazania się. Pracownik, który przyjmuje nowe zadania do wykonania ma też realny wpływ na wizję i rozwój firmy. Współtworzy też konkretne rozwiązania i procedury. To zaś wiąże się ze wzrostem pewności siebie, a także ma na celu zwiększenie satysfakcji z pracy w zespole.

Zalety delegowania dla firmy

Delegowanie zadań przynosi korzyści nie tylko menedżerowi i pracownikowi, który zadanie przyjmuje. Największym beneficjentem delegowania zadań jest firma. Jak to wpływa na jej kondycję? Oto cztery zalety efektywnego delegowania:

  • przyśpiesza procesy podejmowania decyzji i skraca terminy realizacji pracy;
  • podnosi jakość pracy;
  • wpływa na rozwój i zaangażowanie pracowników;
  • daje możliwość „sprawdzenia” menedżera pod kątem jego umiejętności zarządzania zasobami ludzkimi.

Dlaczego menedżerowie nie delegują zadań?

Delegowanie zadań niesie wiele dobrego dla wszystkich tych stron. Dlaczego więc niektórzy menedżerowie nie delegują zadań? Oto cztery najbardziej powszechne sposoby myślenia, które mają na to wpływ.

Delegowanie zadań jest zbyt czasochłonne

Praca menedżera nie należy do najłatwiejszych. Trzeba zadbać nie tylko o to, aby własną pracę wykonać jak najlepiej, ale także o to, aby zespół był maksymalnie efektywny. Efektywność zaś często mierzona jest szybkością z jaką dane zadanie zostanie wykonane. Menedżer, dla którego każda minuta jest na wagę złota, musi odpowiedzieć sobie na pytanie co jest lepsze. Czy jest to wykonanie danego zadania we własnym zakresie, czy – może – delegowanie go innym. Poświęcenie na niego – relatywnie – mniejszej ilości czasu, czy wchodzenie w czasochłonny proces delegowania.

Niestety, gdy presja czasu jest zbyt duża, menedżer sam wykonuje zadanie. Myśli sobie: „Będzie szybciej i łatwiej, gdy zrobię to sam/a”. Takie myślenie zdradza jednak pewną krótkowzroczność. Bo przecież przy następnej konieczności wykonania tego samego zadania, znów stanie przed wyborem, co zrobić. I – pewnie ponownie – wobec presji czasu – dokona wyboru, aby zadanie wykonać własnymi siłami. Do czego może doprowadzić takie podejście? Do przeciążenia menedżera i – paradoksalnie – braku efektywności zespołu.

Jeśli jesteś menedżerem/kierownikiem/przełożonym i nie wiesz jak poradzić sobie z tą niewspierającą myślą i jej konsekwencjami dla Twojej pracy, mam dla Ciebie małą sugestię. Myśl o delegowaniu zadań nie jak o wydatku czasu i siły, ale inwestycji na przyszłość. Jeśli nauczysz swoich pracowników wykonywania danego zadania to czas, który teraz w to włożysz zwróci się w przyszłości i to w zwielokrotniony sposób.

Nie będę już niezastąpiony/ona

Kolejnym wyzwaniem, z którym w swojej głowie musi się zmierzyć menedżer jest myśl: „Jeśli nauczę robić to moich pracowników, nie będę już niezastąpiony”. Niektóry menedżerowie – najzwyczajniej w świecie – boją się o utratę swojego stanowiska. Nie delegują zadań swoim pracownikom, by zachować poczucie, że nikt w ich pracy nie może ich zastąpić.

Czy takie myślenie i taka postawa mają sens? W głowie menedżera sens jest i to nierzadko obudowany lękiem. Tymczasem wystarczyłoby, aby menedżer pomyślał o tym jak nabywał swoje umiejętności. Albo o tym, że prawdopodobnie przed nim/nią na tym stanowisku ktoś już pracował. Wtedy argument o byciu niezastąpionym pęka jak bańka mydlana. Oczywiście dla firmy wymiana menedżera to rzecz kosztowna, ale bywają takie sytuacje, że jest to rzecz konieczna. Kiedy pojawiają się takie sytuacje?

No właśnie! Takie sytuacje pojawiają się wtedy, gdy firma (tutaj można wstawić inne pojęcia, np. „prezes”, „zarząd”) zauważa, że menedżer nie wykazuje wystarczających zdolności do kierowania podległym mu zespołem. Tak, tak, wielu menedżerów zapomina o tym, że przydatność ich osób na danym stanowisku powinna być oceniania nie ilością pracy, którą wykonują oni sami, ale tym jak pracuje podległy im zespół. Menedżer wolny od myślenia „Nie deleguję, bo nie chcę przestać być niezastąpiony” pokazuje należytą na tym stanowisku dojrzałość i gotowość do… awansu.

Nie deleguję, bo ja zrobię to najlepiej

Trzecia przeszkoda to myślenie „Ja zrobię to najlepiej”. Tak myślą albo bardzo często doświadczeni menedżerowie. Mam na myśli takich, którzy to „zęby zjedli” na wykonywanej pracy. Czasem chodzi też o tych, którzy dopiero rozpoczynają pracę i chcą się wykazać. Argument „ja zrobię to najlepiej” skutkuje tym, że menedżer nie deleguje zadań, a więc nie edukuje swoich pracowników. „Ja zrobię to najlepiej” powoduje, że menedżer spala się przeciążony ilością obowiązków, a jego zespół nie wykorzystuje pełni swojego potencjału.

Oto argumenty, które mogą pomóc w zmianie myślenia:

  • jeśli nauczysz swoich pracowników wysokiej jakości pracy – w przyszłości będziesz mógł swój cenny czas poświęcić na inne, bardziej ambitne zadania;
  • pamiętaj, że jesteś oceniany jako menedżer, a nie jako szeregowy pracownik;
  • menedżer ma się w firmie wykazać przede wszystkim umiejętnością sprawnego kierowania powierzonym mu zespołem, a nie tylko jakością dobrze wykonanych zadań

Pracownik odmówi wykonania zadania

Wyobraźmy sobie następującą sytuację. Jeszcze niedawno byłeś członkiem zespołu, z jednymi osobami było Ci bardziej po drodze, a z innymi nieco dalej. Z jednymi współpraca układała się znakomicie, a z innymi wymagała dużego wysiłku emocjonalnego. I nagle zostałeś/aś wybrany/a z tego zespołu, aby być jego menedżerem.

Takie sytuacje się zdarzają i niosą ze sobą wiele obaw. Jedną z nich jest – bardzo realna – obawa, że pracownicy, którzy dotychczas byli kolegami/koleżankami z tego samego poziomu, nie będą chcieli przyjmować zadań, które chcemy im delegować. Nie będą, jeśli my – jako nowi menedżerowie – będziemy funkcjonować w firmie tak jakby nic się w naszej roli się nie zmieniło (patrz artykuł o expose szefa). Rola menedżera wymaga solidnego umocowania, a także kontraktu zespołowego, w którym jego członkowie wspólnie ustalą zasady, których będą przestrzegać. I – być może – pracownikom będzie trzeba przypominać, że nadal jesteśmy ich kolegami, ale też zaczęliśmy być ich przełożonymi i jako tacy mamy prawo, a nawet obowiązek delegowania im zadań i kompetencji.

Dlaczego pracownicy nie przyjmują delegowanych zadań?

w rzeczywistości firmy kluczową rolę odgrywają pracownicy. Przyjrzymy się dzisiaj kilku powodom, dla których ta właśnie grupa nie chce przyjmować nowych zadań od swoich przełożonych.

Obawa przed krytyką i kompromitacją

Jedną z najczęstszych obaw towarzyszących pracownikowi, któremu delegowane są nowe zadania jest obawa przed krytyką i kompromitacją. Pracownik nie chce nowych zadań, bo obawia się, że nie zdoła ich wykonać w satysfakcjonujący sposób. Boi się, że przez to zostanie skrytykowany nie tylko przez swojego menedżera, ale także przed współpracowników.

Taka obawa maleje, gdy zadania delegowane są we właściwy sposób. Gdy menedżer dopasowuje styl delegowania do pracownika, rodzaju zadania, które pracownik ma wykonać oraz okoliczności zewnętrznych (o stylach delegowania będzie traktować następny artykuł w cyklu). Jeśli wszystkie te okoliczności są uwzględnione, obawa przed krytyką i kompromitacją radykalnie maleje, a w niektórych sytuacjach jest zupełnie wyeliminowana.

Unikanie ryzyka i odpowiedzialności

Kolejna blokada to unikanie ryzyka i odpowiedzialności. O ile powyżej został opisany pewien stan emocjonalny, który blokuje pracownika na „nowe” to tutaj mamy już do czynienia z pewną postawą. Pracownik obawia się krytyki i kompromitacji, więc unika wszelkiego ryzyka i odpowiedzialności. Gdy do tego wszystkiego dochodzi jeszcze zaniżone poczucie własnej wartości to blokada jest bardzo silna.

Aby poradzić sobie z tego typu oporem i pracownika należy: po pierwsze – zastosować delegowanie sytuacyjne (tutaj znów zapraszam do lektury kolejnego tekstu w cyklu). Po drugie zbadać to co może leżeć głębiej. Oczywiście nie jest zadaniem menedżera głęboka praca nad zwiększeniem poczucia własnej wartości u pracownika. Tę może podjąć coach, albo inny specjalista. Menedżer może stosować środki doraźne – pochwały, gratulacje, docenianie oraz pracę na zasobach pracownika. Bywają sytuacje, że menedżer używając kilku wzmacniających komunikatów może na nowo rozniecić w pracowniku ogień, który przygasł. Potrzeba tylko dobrania odpowiednich narzędzi oraz cierpliwości.

Niska motywacja wewnętrzna

Trzecią blokadą, która często występuje u pracowników jest niska motywacja wewnętrzna. Pracownik „pracuje, bo musi”. Gdyby mógł chętniej swój czas spędzałby na bardziej przyjemnych sprawach, a w pracy robi tylko to co do niego należy, wykonuje absolutne minimum, nic więcej. Nie widzi sensu przyjmowania nowych zadań, bo po co wysilać się bardziej, skoro i tak „praca jest tylko niemiłą koniecznością”.

Ten typ blokady wymaga od menedżera sporego wysiłku, który musi być ukierunkowany na badanie indywidualnych czynników motywujących daną osobę. Menedżer musi pamiętać o tym, że każdego człowieka może motywować co innego i że każdy pracownik ma swój własny zestaw motywatorów. Warto je poznać w obserwacji, osobistej rozmowie z pracownikiem, albo używając profesjonalnych narzędzi do badań. Nie ma człowieka, który nie ma żadnych motywatorów. Ich odkrycie jest trudne i czasochłonne, ale może świetnie uruchomić pracownika na przyjmowanie nowych wyzwań w pracy.

Niechęć do angażowania się w sprawy firmy

Blokowanie się na przyjmowanie nowych zadań może być też związane z ogólnie rozumianą niechęcią do angażowania się w sprawy firmy. Ta zaś może mieć wiele przyczyn: pracownik czuje się wykorzystywany przez firmę, w firmie istnieje rozbieżność między wartościami deklarowanymi a realizowanymi, firma nie posiada jasnej ścieżki kariery, albo w firmie istnieje wewnętrzny „układ” dyskryminujący jakąś część pracowników. Rozsądni powiedzą: „Po co pracować w firmie, która się nam nie podoba?”. Otóż pracownicy mają różne powody, dla których pracują w miejscach, które nie spełniają ich oczekiwań. Czasem są to tak prozaiczne powody jak „Pracuję tutaj, bo mam blisko i nie muszę wcześnie wstawać”, a kiedy indziej bardziej poważne „Jestem związany/a z tą firmą od kilkunastu lat, a sama myśl o zmianie miejsca zatrudnienia napawa mnie lękiem”.

Jak sobie z tym radzić? Temat jest delikatny, bo z jednej strony pracownik może oczekiwać, że firma zmieni to wszystko co mu nie odpowiada, a z drugiej strony menedżer ma zazwyczaj ograniczony wpływ na tego typu zmiany. Warto taki stan rzeczy uświadomić pracownikowi. Nie każda firma jest dla każdego. Nie każdy pracownik będzie pracował do każdej organizacji. Zmiany „na górze” – jeśli mają miejsce – toczą się bardzo powoli. Pracownik musi mieć świadomość tego, że w ogóle mogą się nie zadziać, albo że zadzieją się w stopniu, który nie będzie go zadowalał. To może być bardzo frustrujące dla pracownika i być może postawi go przed koniecznością podjęcia decyzji o zmianie miejsca pracy. Może też urealnić mu jego oczekiwania. Owo urealnienie polega na akceptacji sytuacji taką jaka ona jest, a akceptacja jest zwykle dobrym puntem wyjścia do zmiany nastawienia i postawy u pracownika.

Delegowanie zadań dopasowane do poziomu rozwoju pracownika

Wiemy już dlaczego warto delegować zadania, także zapoznaliśmy się z mentalnymi blokadami, które powodują, że niektórzy menedżerowie nie chcą delegować zadań, a niektórzy pracownicy niechętnie przyjmują nowe zadania. Czas, by przedstawić poziomy rozwoju pracownika oraz style delegowania im zadań. By mówić o skutecznym delegowaniu zadań należy wziąć pod uwagę kilka czynników. Pierwszym z nich jest poziom rozwoju pracownika. Ken Blanchard (wraz ze współpracownikami) w serii książek, pt. „Jednominutowy menedżer” przedstawia koncepcję czterech poziomów rozwoju pracownika.

Entuzjastyczny debiutant

Na najniższym poziomie znajduje się „entuzjastyczny debiutant” (R1). Jest to osoba, która posiada niskie kompetencje, ale wysokie zaangażowanie. Zwykle są to ci pracownicy, którzy albo zaczynają swoją pracę w firmie, albo otrzymali nowe, ciekawe zadania do wykonania. Entuzjastyczny debiutant ma niewiele wiedzy, ale cechuje go wysoki poziom motywacji.

Rozczarowany adept

Poziom wyżej znajduje się pracownik, którego Blanchard nazywa „rozczarowanym adeptem” (R2). Jest to osoba, której kompetencje są ciągle na niskim poziomie (choć nieco wyższym niż u R1) i której zaangażowanie jest też niskie. To jest osoba, która jest nieco rozczarowana rodzajem pracy, którą wykonuje, sfrustrowana. To człowiek, który doświadczył tego, że praca, którą  ma wykonywać nie jest najłatwiejsza, a firma nie tak idealna jak mu się to wydawało na początku.

Kompetentny, ale ostrożny praktyk

Na trzecim poziomie znajduje się „kompetentny (ostrożny) praktyk” (R3). Jego kompetencje oceniane są jako średnie, a nawet wysokie, natomiast jego zaangażowanie jest zmienne. Taka osoba ma sporą wiedzę na temat firmy, a także pracy, którą wykonuje, ale jej poziom zaangażowania i motywacji nie są stałe.

Samodzielny ekspert

Czwarty, ostatni poziom, rozwoju pracownika określany jest mianem „samodzielnego eksperta” (R4). Samodzielny ekspert posiada wysokie kompetencje przy jednoczesnym wysokim poziomie zaangażowania. To pracownik, który od swojego menedżera potrzebuje, aby ten „nie przeszkadzał” mu w wykonywaniu zleconych zadań. To osoba, która wie jak pracować, a – często też – co ma robić.

Business coaching Wiktor Tokarski

Sytuacyjne delegowanie zadań – Wiktor Tokarski

Style delegowania zadań

Skuteczne delegowanie zadań to nie tylko rozpoznanie, a którym etapie rozwoju znajduje się pracownik, ale też wybór właściwego sposobu delegowania. Ken Blanchard wyróżnia cztery takie style.

1. Styl dyrektywny

Pierwszy to styl dyrektywny. Osoba reprezentująca ten styl wydaje polecenia, nie wyjaśnia i nie tłumaczy swoim pracownikom sensu zadań, sama podejmuje decyzje, ale też skrupulatnie kontroluje wykonanie zadania.

2. Styl trenerski

Kolejny styl nazywany jest stylem trenerskim. Menedżer delegujący w ten sposób wydaje polecenia, ale – w odróżnieniu do menedżera o stylu dyrektywnym – wyjaśnia i tłumaczy pracownikowi sens zadań. Wprawdzie nadal sam podejmuje decyzje, ale liczy też na pomysły pracownika. Jest ukierunkowany na nauczenie go jak poprawnie wykonać dane zadanie.

3. Styl wspierający

Trzeci styl nazywany jest stylem wspierającym. Menedżer pracujący w ten sposób nastawiony jest na komunikację ze swoim pracownikiem. Jeśli chce mu delegować jakieś zadanie to przedstawia sprawę i słucha tego, co do powiedzenia ma pracownik. Kluczową sprawą jest to, że menedżer nie podejmuje już decyzji we własnym zakresie. Decyzje podejmowane są wspólnie z pracownikiem. Menedżer jest otwarty na pomoc swojemu pracownikowi i udzielanie mu informacji zwrotnej, ale pomoc ma miejsce tylko wtedy, kiedy zachodzi jej potrzeba.

4. Styl delegujący

Ostatni styl to styl delegujący, nazywany też stylem coachingowym. Posługujący się tym stylem zarządzania menedżer mówi jaki ma być rezultat delegowanego zadania i wybiera osobę, która ma je wykonać, ale cała odpowiedzialność za sposób dochodzenia do celu jest po stronie pracownika. To właśnie pracownik sam decyduje jak wykona dane zadanie. Menedżer może pomóc pracownikowi przed odpowiednie jego ukierunkowanie, ale robi to nie przez udzielanie mu instrukcji, ale poprzez zadawanie pytań (stąd stosowana czasem nazwa styl

Poziom rozwoju pracownika a styl delegowania zadań

Wiemy już jakie są charakterystyczne cechy pracowników na różnych poziomach ich rodzaju. Poznaliśmy także cztery style delegowania zadań przez menedżerów. Czas połączyć tę wiedzę i zastanowić się w jaki sposób dopasować styl delegowania do etapu rozwoju pracownika.

Jak delegować zadania entuzjastycznemu debiutantowi?

Pamiętacie pracownika R1? To entuzjastyczny debiutant. Niedawno pojawił się w firmie, albo otrzymał nowe stanowisko i choć jego kompetencje nie są – powiedzmy to delikatnie – na najwyższym poziomie to jednak entuzjazm i zaangażowanie stanowią jego cechy wyróżniające. W jaki sposób delegować takiej osobie zadania? Dając jej świetny tutorial, tłumacząc dokładnie, co pracownik ma zrobić, prowadząc go krok po kroku od początku do końca.

Styl, który zastosujemy w tym przypadku to styl dyrektywny. Idea, która ma przyświecać menedżerowi – chcę nauczyć mojego pracownika tego, co będzie należało do jego obowiązków. Chcę mu pokazać jak ma wykonywać swoją pracę. Chcę poinstruować go jaki – według mnie – jest najlepszy sposób na wykonanie tego pracy. Mój pracownik nie zna jeszcze firmy, nie zna realów związanych  z wykonaniem danego zadania. Musi mi zaufać, że w tym momencie, wiedza, którą mu przekazuję jest najlepsza.

Ten rodzaj delegowania zadań stosujemy zarówno do nowych pracowników w firmie jak i takich, dla których zadanie jest zupełnie nowe. W tym drugim przypadku styl dyrektywny możemy stosować tylko wtedy, gdy pracownik nie czuje się z tym niekomfortowo. Bywają takie osoby, które w firmie pracują już jakiś czas i przez których delegowanie dyrektywne może być odbierane jako forma uwsteczniania, a nawet zaprzeczania ich kompetencjom. Warto zadbać, aby pracownik w takich sytuacjach nie czuł się źle. Jeśli jako menedżerowie uważamy, że taki styl delegowania będzie najlepszy, warto uprzedzić doświadczonego pracownika, że sposób, w jaki przekażemy mu dane zadanie będzie wyjątkowy i pokazać cel jakim ma być nauczenie pracownika nowych umiejętności.

Delegowanie zadań rozczarowanemu adeptowi

Druga grupa pracowników to tzw. „rozczarowani adepci” (R2). To osoby, które już wdrożyły się w pracę w firmie, ale ich kompetencje są ciągle na niskim poziomie. Nauczyły się już sporo, ale jeszcze sporo nauki przed nimi. Poznały też firmę, jej kulturę organizacyjną, oficjalne i nieoficjalne zasady, które w niej panują, a także ludzi, którzy ją tworzą. Entuzjazm takiego pracownika nie jest już na takim poziomie jak na początku. Zderzenie się z realiami spowodowało, że taki pracownik przeżywa jakąś formę zniechęcenia, czy nawet załamania.

Jaki styl delegowania zadań będzie najbardziej odpowiedni dla takiej osoby? Zdecydowanie styl trenerski. Taki pracownik potrzebuje czuć się zaangażowanym i ma potrzebę współtworzenia rzeczywistości, w której uczestniczy. Menedżer – podobnie jak w stylu dyrektywnym – wydaje jasne polecenia takiemu pracownikowi, ale nie kończy na jasnych instrukcjach, zaczyna mu też tłumaczyć dlaczego dane zadanie ma być wykonane i dlaczego najlepiej jest je zrobić w taki a nie inny sposób. Menedżer jest też otwarty na uwagi i sugestie pracownika, liczy na jego pomysły, ale ciągle to on sam podejmuje decyzje odnośnie delegowanych zadań i procesów. Pracownik ma możliwość się wykazać swoją wiedzą i umiejętnościami, ale ciężar odpowiedzialności jest bardziej po stronie menedżera niż pracownika. Pracownik musi się jeszcze wiele nauczyć, więc menedżer go uczy. Uczy go jak wykonywać zadania.

Sposób na kompetentnego praktyka

Gdy pracownik przejdzie przez dwie pierwsze fazy swojego rozwoju jego kompetencje są już na dość wysokim poziomie, ale brak mu jeszcze pewności w tym co robi. Jest kompetentnym, aczkolwiek ostrożnym praktykiem. Jego największym problemem jest poziom zaangażowania, który jest zmienny. Delegowanie mu zadań w sposób dyrektywny mogłoby powodować u niego frustrację. Poziom jego kompetencji jest na tyle wysoki, aby nie uciekać się do stylu trenerskiego, ale zastosować zupełnie inny styl – wspierający.

Menedżer posługujący się stylem wspierającym jest bardzo nastawiony na komunikację. Przedstawia sprawę, która jest przedmiotem delegowania i – no właśnie – słucha tego, co na ten temat ma do powiedzenia pracownik. Pracownik na poziomie R3, a o takim właśnie mówimy, ma na tyle rozwinięte kompetencje, aby poradzić sobie z zadaniem, a ponieważ brakuje mu pewności siebie, więc menedżer ma mu pomagać przez to, że będzie otwarty na jego wątpliwości, pytania i potrzebę upewnienia, że obrany kierunek jest właściwy. Celem menedżera jest pokazanie pracownikowi tkwiącego w nim potencjału. Robi to – głównie – przez zadawanie pytań. O ile w stylach dyrektywnym i trenerskim decyzje były po stronie menedżera, tak w stylu wspierającym pracownik współdecyduje z menedżerem. Jest jego partnerem w kwestii decydowania. Decyzje są podejmowane wspólnie.

Przyjemność delegowania zadań samodzielnemu ekspertowi

Na najwyższym poziomie rozwoju pracownik staje się samodzielnym ekspertem. Samodzielny ekspert to „produkt” (wybaczcie mi to słowo) docelowy, to najbardziej pożądany rodzaj pracownika. To osoba, której zarówno kompetencje jak i zaangażowanie są na wysokim poziomie. To ktoś, kto wiele się nauczył i przez wiele przeszedł. To osoba, na której wiedzę i umiejętności można liczyć. To ktoś, kto wie co ma robić, jak ma robić i zna sprzyjające i niesprzyjające okoliczności firmowe, które mogą mu pomóc, albo przeszkodzić. To pracownik na tyle samodzielny, że wystarczy mu powiedzieć co ma być zrobione i wybrać go do tego zadania, a wszystko inne potoczy się niemalże samo.

„Niemalże samo”, bo bez angażowania menedżera. Delegowanie zadań lub kompetencji samodzielnemu ekspertowi jest dla menedżera przyjemnością podwójną. Po pierwsze dlatego, że sam nie będzie zaangażowany w proces, a po drugie – dlatego, że może się cieszyć rozwojem swojego pracownika, do którego to rozwoju przyczynił się on sam, albo ktoś inny. Menedżer powinien dążyć do tego, aby w zespole mieć jak najwięcej samodzielnych ekspertów, więc jego działania zarządcze powinny być skierowane na osiągnięcie takiego „produktu” docelowego.

Delegowanie zadań a rodzaj zadań i zasoby czasowe

Delegowanie sytuacyjne to nie tylko dopasowanie stylu menedżerskiego do poziomu rozwoju pracownika, ale także możliwość wyboru innego stylu ze względu na rodzaj zadania, które ma być wykonane oraz zasoby czasowe, które możemy na to przeznaczyć. Jak to zrobić? Oto kilka wskazówek.

Dopasowanie do rodzaju zadania

To, że ktoś jest, np. samodzielnym ekspertem nie oznacza, że będzie otrzymywał zadania do wykonania, tylko w stylu delegującym/coachingowym. Styl delegujący będzie odpowiedni w większości zadań. Czasem jednak menedżer zleci mu zrobienie zupełnie czegoś nowego, czegoś na czym się jeszcze nie zna, czegoś spoza zakresu swoich kompetencji. Co wtedy? Czy menedżer powie mu co ma wykonać i zostawi go do osiągnięcia pożądanego celu?

Nie, menedżer, zamiast stylu delegującego posłuży się stylem wspierającym, trenerskim. Może nawet dyrektywnym, a więc dopasuje styl delegowania do rodzaju zadania, które ma wykonać samodzielny ekspert. Zaznaczy przy tym jednak, że stosowanie tego stylu jest epizodyczne i związane tylko z tym zadaniem. Zapewni pracownika, zwłaszcza tego, który może się czuć niekomfortowo z powodu innego sposobu delegowania niż ten do którego przywykł, że delegowanie mu zadania w ten sposób nie jest zaprzeczeniem jego kompetencji w innych dziedzinach. Nie zawsze takie zabezpieczenie relacji z pracownikiem jest konieczne. Dojrzały menedżer powinien mieć na uwadze, że niektórzy pracownicy będą tego potrzebować.

Delegowanie sytuacyjne. Czynniki, które należy wziąć pod uwagę. Wiktor Tokarski

Dopasowanie do zasobów czasowych

Ważnym czynnikiem przy delegowaniu zadań jest też czas. W zarządzaniu będą się zdarzać takie sytuacje, że presja czasu spowoduje konieczność wyboru takiego stylu delegowania, który zabiera najmniej czasu. Do stylów najbardziej „czasochłonnych” (z punktu widzenia menedżera) należą: trenerski i wspierający. Zwłaszcza ten pierwszy. Wyobraźmy sobie sytuację, że mamy do dyspozycji pracownika na poziomie R2, więc zasadniczo powinniśmy wobec niego zastosować styl trenerski. Jednak do wykonania jakiegoś zadania posiadamy bardzo niewielkie zasoby czasu. Oczywiście menedżer może sam wykonać dane zadanie i to będzie jakimś rozwiązaniem. Jeśli jednak chce je delegować to może wobec rozczarowanego adepta (R2) zastosować styl dyrektywny. Wtedy wręczy mu instrukcję, albo procedurę (tak, tak! firmy często posiadają szczegółowe opisy wykonania danego zadania) i poprosi, aby postępował zgodnie z nią. Menedżer oszczędzi czas i będzie miał pewność, że jeśli pracownik postąpi zgodnie ze wskazówkami z instrukcji, zadanie zostanie wykonane poprawnie.

Delegowanie zadań poniżej poziomu pracownika

W obu powyższych przypadkach menedżer musi mieć świadomość tego, delegowanie poniżej umiejętności pracownika, a o takim właśnie mówimy, może być stosowane tylko w sytuacjach wyjątkowych. Jeśli menedżer będzie stosował te wyjątki zbyt często to może to skutkować tym, że pracownik przestanie rozwijać swoje kompetencje, a jego motywacja spadnie. Warto więc pamiętać o opcji delegowania poniżej poziomu pracownika, ale nie wykorzystywać jej zbyt często.

Delegowanie zadań powyżej poziomu pracownika

Jeśli jako menedżerowie jesteśmy zmuszeni do zastosowania nieadekwatnego stylu delegowania to warto rozważyć, czy nie lepiej sposób delegowania z wyższej półki niż tej dopasowany do pracownika. Co mam na myśli? Mam na myśli sytuację, kiedy do rozczarowanego adepta (R2) stosujemy styl wspierający czyli ten, który powinniśmy stosować wobec pracownika R3. Dlaczego jest to lepsze rozwiązanie? Otóż pracownicy zasadniczo lubią być traktowani tak jakby ich kompetencje były nieco wyższe niż w rzeczywistości. I w takich sytuacjach dopasowują się do oczekiwań. Działa tutaj, tzw. efekt Pigmaliona, o którym w nieco innym kontekście pisałem już na blogu. Poprzeczka postawiona nieco powyżej kompetencji pracownika i przekonanie menedżera, że pracownik „da radę” zwykle działają bardzo korzystnie. Pracownik nie tylko poprawnie wykonuje delegowane zadanie „powyżej swoich kompetencji”, ale czuje przypływ motywacji i często uruchamia nieużywane dotąd zasoby.

Jak wygląda proces delegowania zadań?

Jest jeszcze jedna ważna – choć może dla niektórych oczywista – kwestia. Delegowanie sytuacyjne, a więc dopasowane zarówno do kompetencji pracownika, rodzaju zadania oraz zasobów czasowych, powinno mieć formę procesu. Menedżer najpierw uczy pracownika. Potem go trenuje, a następnie wspiera. Dopiero gdy pracownik jest gotowy to jego przełożony mówi mu jaki ma być rezultaty zadania i na tym kończy. Wie że pracownik został przygotowany do tego, aby swoją pracę wykonać w najlepszy możliwy sposób.

Skuteczne delegowanie zadań to sztuka. Można się jej nauczyćw czasie szkoleń takich jak „Akademia Menedżera”, czy „First time manager”. Umiejętność tę można też rozwijać w czasie sesji business coachingu.

Delegowanie zadań to kluczowa umiejętność menedżerska, która wymaga dopasowania stylu delegowania do poziomu rozwoju pracownika. Koncepcja delegowania sytuacyjnego uwzględniająca ten fakt, pozwala zwiększyć efektywność i skuteczność delegowania. Menedżerowie często odczuwają blokady przed delegowaniem zadań. Dlatego ważne jest, aby zdawali sobie sprawę z korzyści, jakie może przynieść to dla organizacji. Obiekcje pracowników dotyczące przyjmowania zadań są również częstym problemem. W takiej sytuacji kluczowe jest budowanie zaufania i współpracy z pracownikami, aby wypracować rozwiązanie korzystne dla obu stron.

Porozmawiaj o wsparciu dla Ciebie lub/i Twojej firmy

Skorzystaj ze wsparcia profesjonalnego business coacha i doświadczonego szkoleniowca!

Potrzebujesz wsparcia w życiu osobistym?