Wiemy już dlaczego warto delegować zadania, także zapoznaliśmy się z mentalnymi blokadami, które powodują, że niektórzy managerowie nie chcą delegować zadań, a niektórzy pracownicy niechętnie przyjmują nowe zadania. Czas, by przedstawić style pracowników oraz style delegowania im zadań.

By mówić o skutecznym delegowaniu zadań należy wziąć pod uwagę kilka czynników. Pierwszym z nich jest poziom rozwoju pracownika. Ken Blanchard (wraz ze współpracownikami) w serii książek, pt. „Jednominutowy manager” przedstawia koncepcję czterech poziomów rozwoju pracownika.

Entuzjastyczny debiutant

Na najniższym poziomie znajduje się „entuzjastyczny debiutant” (R1). Jest to osoba, która posiada niskie kompetencje, ale wysokie zaangażowanie. Zwykle są to ci pracownicy, którzy albo zaczynają swoją pracę w firmie, albo otrzymali nowe, ciekawe zadania do wykonania. Entuzjastyczny debiutant ma niewiele wiedzy, ale cechuje go wysoki poziom motywacji.

Rozczarowany adept

Poziom wyżej znajduje się pracownik, którego Blanchard nazywa „rozczarowanym adeptem” (R2). Jest to osoba, której kompetencje są ciągle na niskim poziomie (choć nieco wyższym niż u R1) i której zaangażowanie jest też niskie. To jest osoba, która jest nieco rozczarowana rodzajem pracy, którą wykonuje, sfrustrowana. To człowiek, który doświadczył tego, że praca, którą  ma wykonywać nie jest najłatwiejsza, a firma nie tak idealna jak mu się to wydawało na początku.

Kompetentny, ale ostrożny praktyk

Na trzecim poziomie znajduje się „kompetentny (ostrożny) praktyk” (R3). Jego kompetencje oceniane są jako średnie, a nawet wysokie, natomiast jego zaangażowanie jest zmienne. Taka osoba ma sporą wiedzę na temat firmy, a także pracy, którą wykonuje, ale jej poziom zaangażowania i motywacji nie są stałe.

Samodzielny ekspert

Czwarty, ostatni poziom, rozwoju pracownika określany jest mianem „samodzielnego eksperta” (R4). Samodzielny ekspert posiada wysokie kompetencje przy jednoczesnym wysokim poziomie zaangażowania. To pracownik, który od swojego managera potrzebuje, aby ten „nie przeszkadzał” mu w wykonywaniu zleconych zadań. To osoba, która wie jak pracować, a – często też – co ma robić.

Poziomy rozwoju pracownika

Skuteczne delegowanie zadań to nie tylko rozpoznanie, a którym etapie rozwoju znajduje się pracownik, ale też wybór właściwego sposobu delegowania. Ken Blanchard wyróżnia cztery takie style.

Styl dyrektywny

Pierwszy to styl dyrektywny. Osoba reprezentująca ten styl wydaje polecenia, nie wyjaśnia i nie tłumaczy swoim pracownikom sensu zadań, sama podejmuje decyzje, ale też skrupulatnie kontroluje wykonanie zadania.

Style trenerski

Kolejny styl nazywany jest stylem trenerskim. Manager delegujący w ten sposób wydaje polecenia, ale – w odróżnieniu do managera o stylu dyrektywnym – wyjaśnia i tłumaczy pracownikowi sens zadań. Wprawdzie nadal sam podejmuje decyzje, ale liczy też na pomysły pracownika. Jest ukierunkowany na nauczenie go jak poprawnie wykonać dane zadanie.

Styl wspierający

Trzeci styl nazywany jest stylem wspierającym. Manager pracujący w ten sposób nastawiony jest na komunikację ze swoim pracownikiem. Jeśli chce mu delegować jakieś zadanie to przedstawia sprawę i słucha tego, co do powiedzenia ma pracownik. Kluczową sprawą jest to, że manager nie podejmuje już decyzji we własnym zakresie. Decyzje podejmowane są wspólnie z pracownikiem. Manager jest otwarty na pomoc swojemu pracownikowi i udzielanie mu informacji zwrotnej, ale pomoc ma miejsce tylko wtedy, kiedy zachodzi jej potrzeba.

Styl delegujący

Ostatni styl to styl delegujący, nazywany też stylem coachingowym. Posługujący się tym stylem zarządzania manager mówi jaki ma być rezultat delegowanego zadania i wybiera osobę, która ma je wykonać, ale cała odpowiedzialność za sposób dochodzenia do celu jest po stronie pracownika. To właśnie pracownik sam decyduje jak wykona dane zadanie. Manager może pomóc pracownikowi przed odpowiednie jego ukierunkowanie, ale robi to nie przez udzielanie mu instrukcji, ale poprzez zadawanie pytań (stąd stosowana czasem nazwa styl coachingowy).

Styl managera

Wiemy już jakie są charakterystyczne cechy pracowników na różnych poziomach ich rodzaju, a także poznaliśmy cztery style delegowania zadań przez managerów. Czas połączyć tę wiedzę i zastanowić się w jaki sposób dopasować styl delegowania do etapu rozwoju pracownika. O tym napiszę w następnym artykule, do którego lektury zapraszam już wkrótce.