Delegowanie sytuacyjne to nie tylko dopasowanie stylu managerskiego do poziomu rozwoju pracownika, o czym pisałem w poprzednim artykule, ale także możliwość wyboru innego stylu ze względu na rodzaj zadania, które ma być wykonane oraz zasoby czasowe, które możemy na to przeznaczyć. Jak to zrobić? Oto kilka wskazówek.

Dopasowanie do rodzaju zadania

To, że ktoś jest, np. samodzielnym ekspertem nie oznacza, że będzie otrzymywał zadania do wykonania, tylko w stylu delegującym/coachingowym. Styl delegujący będzie odpowiedni w większości zadań, ale czasem manager zleci mu zrobienie zupełnie czegoś nowego, czegoś na czym się jeszcze nie zna, czegoś spoza zakresu swoich kompetencji. Co wtedy? Czy manager powie mu co ma wykonać i zostawi go do osiągnięcia pożądanego celu? Nie, manager, zamiast stylu delegującego posłuży się stylem wspierającym, trenerskim, a może nawet dyrektywnym, a więc dopasuje styl delegowania do rodzaju zadania, które ma wykonać samodzielny ekspert. Zaznaczy przy tym jednak, że stosowanie tego stylu jest epizodyczne i związane tylko z tym zadaniem. Zapewni pracownika, zwłaszcza tego, który może się czuć niekomfortowo z powodu innego sposobu delegowania niż ten do którego przywykł, że delegowanie mu zadania w ten sposób nie jest zaprzeczeniem jego kompetencji w innych dziedzinach. Nie zawsze takie zabezpieczenie relacji z pracownikiem jest konieczne, ale dojrzały manager powinien mieć na uwadze, że niektórzy pracownicy będą tego potrzebować.

Dopasowanie do zasobów czasowych

Ważnym czynnikiem przy delegowaniu zadań jest też czas. W zarządzaniu będą się zdarzać takie sytuacje, że presja czasu spowoduje konieczność wyboru takiego stylu delegowania, który zabiera najmniej czasu. Do stylów najbardziej „czasochłonnych” (z punktu widzenia managera) należą: trenerski i wspierający. Zwłaszcza ten pierwszy. Wyobraźmy sobie sytuację, że mamy do dyspozycji pracownika na poziomie R2, więc zasadniczo powinniśmy wobec niego zastosować styl trenerski. Jednak do wykonania jakiegoś zadania posiadamy bardzo niewielkie zasoby czasu. Oczywiście manager może sam wykonać dane zadanie i to będzie jakimś rozwiązaniem, ale jeśli chce je delegować to może wobec rozczarowanego adepta (R2) zastosować styl dyrektywny i – przykładowo – wręczyć mu instrukcję, albo procedurę (tak, tak! firmy często posiadają szczegółowe opisy wykonania danego zadania) i poprosić, aby postępował zgodnie z nią. Manager oszczędzi czas i będzie miał pewność, że jeśli pracownik postąpi zgodnie ze wskazówkami z instrukcji, zadanie zostanie wykonane poprawnie.

Delegowanie sytuacyjne – czynniki

Delegowanie poniżej poziomu pracownika

W obu powyższych przypadkach manager musi mieć świadomość tego, delegowanie poniżej umiejętności pracownika, a o takim właśnie mówimy, może być stosowane tylko w sytuacjach wyjątkowych. Jeśli manager będzie stosował te wyjątki zbyt często to może to skutkować tym, że pracownik przestanie rozwijać swoje kompetencje, a jego motywacja spadnie. Warto więc pamiętać o opcji delegowania poniżej poziomu pracownika, ale nie wykorzystywać jej zbyt często.

Delegowanie powyżej poziomu pracownika

Jeśli jako managerowie jesteśmy zmuszeni do zastosowania nieadekwatnego stylu delegowania to warto rozważyć, czy nie lepiej sposób delegowania z wyższej półki niż tej dopasowany do pracownika. Co mam na myśli? Mam na myśli sytuację, kiedy do rozczarowanego adepta (R2) stosujemy styl wspierający czyli ten, który powinniśmy stosować wobec pracownika R3. Dlaczego jest to lepsze rozwiązanie? Otóż pracownicy zasadniczo lubią być traktowani tak jakby ich kompetencje były nieco wyższe niż w rzeczywistości. I w takich sytuacjach dopasowują się do oczekiwań. Działa tutaj, tzw. efekt Pigmaliona, o którym w nieco innym kontekście pisałem już na blogu. Poprzeczka postawiona nieco powyżej kompetencji pracownika i przekonanie managera, że pracownik „da radę” zwykle działają bardzo korzystnie. Pracownik nie tylko poprawnie wykonuje delegowane zadanie „powyżej swoich kompetencji”, ale czuje przypływ motywacji i często uruchamia nieużywane dotąd zasoby.

Proces delegowania

Jest jeszcze jedna ważna – choć może dla niektórych oczywista – kwestia. Delegowanie sytuacyjne, a więc dopasowane zarówno do kompetencji pracownika, rodzaju zadania oraz zasobów czasowych, powinno mieć formę procesu. Manager najpierw uczy pracownika, potem go trenuje, następnie wspiera, a dopiero gdy pracownik jest gotowy to jego przełożony mówi mu jaki ma być rezultaty zadania i na tym kończy, bo wie że pracownik został przygotowany do tego, aby swoją pracę wykonać w najlepszy możliwy sposób.

Trener biznesu Wiktor Tokarski

Proces delegowania