Pięć dysfunkcji pracy zespołowej to model Patricka Lencioniego, według którego zespoły zawodzą z pięciu powiązanych powodów: braku zaufania, obawy przed konfliktem, braku zaangażowania, unikania odpowiedzialności i braku dbałości o wyniki. Każda dysfunkcja wynika z poprzedniej, dlatego pracę nad zespołem zaczyna się od zaufania.
Poniżej opisuję wszystkie pięć dysfunkcji: po czym je rozpoznać w swoim zespole i co może zrobić menedżer, żeby je przezwyciężyć.
W skrócieLencioni przedstawił swój model w książce „The Five Dysfunctions of a Team” (2002) jako piramidę. U podstawy leży brak zaufania, który rodzi obawę przed konfliktem, ta prowadzi do braku zaangażowania w decyzje, a to do unikania wzajemnej odpowiedzialności i w efekcie do skupienia na własnych celach zamiast na wynikach zespołu. Lider przełamuje dysfunkcje kolejno: pokazuje własne słabości, zachęca do otwartej dyskusji, kończy spotkania jasnymi decyzjami, ustala standardy i rozlicza z nich oraz eksponuje wspólne cele. Model nie jest narzędziem naukowej diagnozy, ale dobrze sprawdza się jako mapa do rozmowy z zespołem.
Czym jest model pięciu dysfunkcji pracy zespołowej?
Model pięciu dysfunkcji opisuje typowe przeszkody, które sprawiają, że grupa utalentowanych osób nie działa jak zespół. Patrick Lencioni, amerykański konsultant i autor książek o zarządzaniu, przedstawił go w formie opowieści o zarządzie fikcyjnej firmy. Książka ukazała się w Polsce pod tytułem „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”.
Dysfunkcje układają się w piramidę, od podstawy do szczytu:
| Poziom | Dysfunkcja | Jak się przejawia | Co robi lider |
|---|---|---|---|
| 1 | Brak zaufania | Ukrywanie błędów i słabości, niechęć do proszenia o pomoc | Pierwszy przyznaje się do błędów, buduje bezpieczeństwo |
| 2 | Obawa przed konfliktem | Sztuczna harmonia, ciche spotkania, rozmowy „na korytarzu” | Zachęca do sporu o pomysły, wydobywa ukryte zdania |
| 3 | Brak zaangażowania | Niejasne decyzje, ciągłe wracanie do ustaleń | Kończy spotkania jasnymi decyzjami i terminami |
| 4 | Unikanie odpowiedzialności | Brak reakcji na niskie standardy, wszystko „na głowie szefa” | Ustala standardy, zachęca do wzajemnej informacji zwrotnej |
| 5 | Brak dbałości o wyniki | Liczą się własne cele, status i ego, nie wynik zespołu | Eksponuje wspólne cele i nagradza wkład w wynik zespołu |
Dysfunkcja 1: brak zaufania
U Lencioniego zaufanie nie oznacza przewidywalności („wiem, że dotrzyma terminu”), tylko gotowość do pokazania słabości: przyznania się do błędu, braku wiedzy czy potrzeby pomocy. Gdy jej brakuje, ludzie grają ostrożnie, chronią swój wizerunek i nie mówią wprost, co myślą.
Sygnały: nikt nie prosi o pomoc, błędy wychodzą na jaw dopiero przy kontroli, spotkania są poprawne, ale nic z nich nie wynika.
Co możesz zrobić:
- pokazuj przykład: mów o swoich błędach i o tym, czego się z nich nauczyłeś,
- daj zespołowi okazję, żeby się lepiej poznał, np. krótkie rozmowy o drodze zawodowej każdej osoby,
- wykorzystaj narzędzia opisujące style zachowania, np. model DISC, żeby zrozumieć różnice zamiast je oceniać,
- nie karz za przyznanie się do błędu.
Dysfunkcja 2: obawa przed konfliktem
Zespół bez zaufania unika sporów, bo spór wydaje się ryzykowny. Powstaje „sztuczna harmonia”: na spotkaniu wszyscy się zgadzają, a po spotkaniu narzekają w kuluarach. Lencioniemu chodzi o konflikt merytoryczny – spór o pomysły i rozwiązania, a nie o osobiste ataki.
Sygnały: ciche spotkania, brak pytań, decyzje „przechodzą” bez dyskusji, a potem są sabotowane.
Co możesz zrobić:
- pytaj wprost o wątpliwości: „Co może nie zadziałać w tym planie?”,
- wyznacz osobę, która celowo szuka słabych punktów pomysłu,
- nie przerywaj, gdy dyskusja robi się gorąca, ale pilnuj, by dotyczyła sprawy, nie ludzi,
- ustalcie zasady dyskusji, np. w formie kontraktu zespołowego.
Więcej o pracy z napięciami w zespole piszę we wpisie o konflikcie.
Dysfunkcja 3: brak zaangażowania
Ludzie angażują się w decyzję, gdy mogli wcześniej wypowiedzieć swoje zdanie – nawet jeśli ostatecznie zdecydowano inaczej. Gdy brakuje otwartej dyskusji, decyzje są przyjmowane pozornie, a zespół nie czuje się z nimi związany.
Sygnały: niejasność, kto co ustalił, wracanie do tych samych tematów, czekanie na „pewność” przed działaniem.
Co możesz zrobić:
- na koniec każdego spotkania podsumuj decyzje, osoby odpowiedzialne i terminy,
- ustalcie, co każdy przekazuje swoim ludziom po spotkaniu, żeby komunikat był spójny,
- podejmuj decyzje także przy niepełnych danych i umawiaj termin ich przeglądu,
- jasno komunikuj cele zespołu.
Dysfunkcja 4: unikanie odpowiedzialności
Chodzi o odpowiedzialność wzajemną: gotowość członków zespołu do zwracania sobie uwagi, gdy ktoś nie trzyma ustalonych standardów. Bez zaangażowania w decyzje trudno kogoś z nich rozliczać, więc cała odpowiedzialność spada na szefa.
Sygnały: obniżanie standardów, frustracja najlepszych pracowników, terminy przesuwane bez konsekwencji.
Co możesz zrobić:
- zapisz standardy i oczekiwania, tak by każdy wiedział, czego się od niego oczekuje (pomocna bywa macierz RACI),
- regularnie przeglądajcie postępy na forum zespołu,
- ucz zespół udzielać sobie informacji zwrotnej,
- reaguj sam, gdy standard zostaje złamany – Twoje milczenie też jest komunikatem.
Dysfunkcja 5: brak dbałości o wyniki
Na szczycie piramidy jest skupienie na własnym statusie, ego albo celach własnego działu zamiast na wyniku całego zespołu. Lencioni podkreśla, że dotyczy to szczególnie zespołów kierowniczych, w których każdy reprezentuje „swój” dział.
Sygnały: sukcesy indywidualne przy słabym wyniku zespołu, rywalizacja o zasługi, brak zainteresowania tym, co robią inni.
Co możesz zrobić:
- ustal kilka wspólnych, widocznych dla wszystkich wskaźników wyniku zespołu,
- omawiaj je regularnie i świętujcie wspólne sukcesy,
- nagradzaj wkład w wynik zespołu, a nie tylko indywidualne osiągnięcia.
Jak wykorzystać model w praktyce?
- Zdiagnozuj zespół. Poproś członków zespołu, by anonimowo ocenili w skali od 1 do 5, na ile każda dysfunkcja występuje w Waszej pracy.
- Omówcie wyniki razem. Sama rozmowa o wynikach jest ćwiczeniem zaufania i konfliktu merytorycznego.
- Zacznij od najniższego problematycznego poziomu. Praca nad wynikami nie przyniesie efektu, jeśli w zespole nie ma zaufania.
- Wybierzcie 2–3 konkretne zmiany na najbliższy kwartał i sprawdzajcie ich efekty.
Przykładowa sytuacja: zespół sprzedaży ma dobre wyniki indywidualne, ale nie realizuje celu działu. W anonimowej ankiecie najsłabiej wypada zaufanie i konflikt. Kierownik zaczyna od spotkania, na którym każdy opowiada o swoim najtrudniejszym kliencie i o tym, co by zrobił inaczej. Po kilku tygodniach handlowcy zaczynają dzielić się kontaktami i ostrzegać przed ryzykami, a wspólny wskaźnik działu pojawia się na każdym spotkaniu.
Model Lencioniego to przede wszystkim praktyczna mapa do rozmowy o zespole, a nie test naukowy. Jego siłą jest prostota i to, że pokazuje kolejność pracy.
Jak rozwijać zespół z pomocą trenera lub coacha?
Praca nad dysfunkcjami jest trudna, gdy prowadzi ją wyłącznie szef, który sam jest częścią układu. Pomocne bywa spojrzenie z zewnątrz. Dla menedżerów prowadzę szkolenie z zarządzania zespołem, a dla całych zespołów warsztat Kontrakt zespołowy. Jeśli chcesz pracować indywidualnie nad swoją rolą lidera, sprawdzi się coaching biznesowy lub mentoring dla menedżerów. O problemach, z którymi menedżerowie przychodzą najczęściej, piszę też we wpisie Problemy w zarządzaniu zespołem.
FAQ – często zadawane pytania
Jakie jest pięć dysfunkcji pracy zespołowej?
Według Patricka Lencioniego są to: brak zaufania, obawa przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności i brak dbałości o wyniki. Układają się w piramidę, w której każda dysfunkcja wynika z poprzedniej, a u podstawy leży brak zaufania.
Kto stworzył model pięciu dysfunkcji zespołu?
Model stworzył Patrick Lencioni, amerykański konsultant i autor książek o zarządzaniu. Przedstawił go w książce „The Five Dysfunctions of a Team” z 2002 roku, wydanej w Polsce jako „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”.
Od której dysfunkcji zacząć pracę z zespołem?
Od zaufania, bo jest podstawą piramidy. Bez gotowości do przyznawania się do błędów i słabości trudno o otwarty spór o pomysły, prawdziwe zaangażowanie w decyzje, wzajemne rozliczanie i skupienie na wspólnym wyniku.
Jak sprawdzić, które dysfunkcje występują w moim zespole?
Najprościej poprosić członków zespołu o anonimową ocenę, w skali od 1 do 5, na ile każda z pięciu dysfunkcji występuje w Waszej pracy, a potem wspólnie omówić wyniki. Pomocne są też obserwacje spotkań: czy ludzie się spierają, czy decyzje są jasne i czy ktoś reaguje na niedotrzymane ustalenia.
Czy model Lencioniego jest naukowo potwierdzony?
To przede wszystkim model praktyczny, oparty na doświadczeniu konsultingowym autora, a nie teoria zweryfikowana badaniami. Dobrze sprawdza się jako mapa do rozmowy o zespole i wyznaczania kolejności zmian, ale nie należy traktować go jako testu diagnostycznego.
Szkolenie z zarządzania zespołem dla Twoich menedżerów
Uczę menedżerów budować zaufanie, prowadzić konstruktywne dyskusje, egzekwować ustalenia i skupiać zespół na wspólnych wynikach – na przykładach z ich pracy.
To też może Cię zainteresować
Ten tekst przygotowała redakcja bloga. Blog prowadzi dr Wiktor Tokarski – trener biznesu od 2008 roku, coach od 2016 roku i dyrektor zarządzający Instytutu Szkoleń i Coachingu (ISiC).
