Pamiętacie Sylwię, o której pisałem w poprzednim artykule („Konstruktywny feedback w pracy”)? Sylwia nie przynosiła firmie wyników. Utknęła w jakimś dziwnym miejscu i nie miała pojęcia co powinna zrobić, aby zmienić swoją sytuację. Liczyła na pomoc swojego managera, ale ten nie mówił jej ani co robi dobrze, ani co robi źle. Nie przekazywał jej konstruktywnego feedbacku. Sytuacja Sylwii nie jest odosobniona. Wielu pracowników skarży się, że nikt nie wyraża im wdzięczności za wykonywaną pracę. Niektórzy – tak jak Sylwia – nie otrzymują też informacji o tym, co robią „nie tak”. Dlaczego managerowie i pracownicy tego samego szczebla nie przekazują sobie feedbacku. Skąd biorą się blokady przed docenieniem pracy drugiego człowieka, albo powiedzeniem mu co powinien poprawić?

Samochwała w kącie stała

Pamiętacie wierszyk Jana Brzechwy, pt. „Samochwała”? Pewnie tak. Może niektórzy potrafiliby go wyrecytować z pamięci. To był jeden z tych wierszy, których chętnie uczono dzieci w przedszkolach i pierwszych latach szkoły podstawowej. Przywołuję tę sympatyczną rymowankę, bo ona świetnie pokazuje wartości, które wpajano nam w dzieciństwie. A jedną z nich była zachęta do skromności rozumiana jako przeciwieństwo chwalenia. Dzieci nie powinno było się zbytnio chwalić, żeby pozostały skromne, a człowiek, który w dzieciństwie nie przywykł do przyjmowania pochwał, gratulacji i doceniania swoich wysiłków, w dorosłym życiu będzie miał trudności zarówno z przyjmowaniem jak i przekazywaniem pochwał. Co zwykle jest automatyczną reakcją kobiety, której ktoś skomplementuje jej nową sukienkę? „A tam, takie stare łachy”. Co „wypada” powiedzieć, gdy ktoś wyraża podziękowanie wyrażone za wykonaną pracę „To nic takiego. Przecież to należy do moich obowiązków”. Mamy problem zarówno z przyjmowaniem podziękowań/gratulacji, jak i ich udzielaniem. Gdy ktoś gratuluje nam dobrej pracy często czujemy skrępowanie, a gdy nam przychodzi podziękować za coś co zrobił nasz pracownik/współpracownik zastanawiamy się jak to zrobić, bo nie wynieśliśmy odpowiedniego wzorca z naszych domów.

Problem z reprymendą

Wydaje się, że jeszcze większy problem niż z docenianiem czyjejś pracy, mamy z udzielaniem feedbacku korygującego. Pierwszą przyczyną tego problemu (podobnie jak przy docenianiu/chwaleniu pracowników) jest brak odpowiednich wzorców. Mówienie komuś, że coś zrobił nie tak kojarzy nam się z wybuchami nieprzyjemnych emocji, bo – może – kiedy w dzieciństwie zrobiliśmy coś nie tak to tata korzystał z „narzędzi wychowawczych” w postaci pasa, albo nauczycielka w klasie krzyczała na nas lub poniżała nas przed kolegami lub koleżankami. Gdy więc w dorosłym życiu przyjdzie nam udzielić komuś reprymendy zastanawiamy się czy to w ogóle jest możliwe bez emocjonalnego ranienia tego człowieka.

Żeby nie obrósł w piórka

Kolejną blokadą stojącą na drodze do przekazywania feedbacku wzmacniającego jest obawa, że pracownik „obrośnie w piórka”. Gdy rozmawiam z managerami to wyrażają oni to w taki sposób: „Nie będę mu/jej dziękować, żeby go/jej nie zepsuć”, albo „Jeśli będę chwalić zbyt często to potem się nie obronię przed prośbami o podwyżkę”. Problem w takim myśleniu jest jednak taki, że jako managerowie powinniśmy dbać o to, by naszym pracownikom rosły skrzydła, a nie je podcinać. Motywowanie przez podziękowania i gratulacje to jeden z bardzo skutecznych sposobów na podnoszenie wydajności poszczególnych pracowników i efektywności całych zespołów. Pracownicy, którzy wiedzą, że ich praca jest doceniana pracują z większą radością i przynoszą firmie wiele profitów, a jeśli firma zarabia więcej dzięki bardziej wydajnej pracy swoich ludzi, to czy nie należą się im podwyżki, albo przynajmniej okolicznościowe premie. W interesie firmy, a więc i jej managerów, powinno być to, aby pracownicy „obrastali w piórka”,  bo dzięki temu firma będzie mogła się rozwijać.

Obawa się o relację i negatywne konsekwencje

Następna blokada, która często blokuje managerów i współpracowników przed przekazaniem feedbacku, w tym przypadku – korygującego, to lęk przed popsuciem, albo nawet utratą relacji. „Nie powiem mu, co robi nie tak, bo się na mnie obrazi”. „Nie mogę jej powiedzieć, bo już nigdy nie zamieni się dyżurami”. Tego typu blokady występują najczęściej na linii pracownik-pracownik. Pracownicy nie przekazują sobie feedbacku korygującego w obawie przed naruszeniem dobrych stosunków. W przypadku relacji manager-pracownik blokada przybiera postać lęku przed konsekwencją, jaką może być utrata jakichś przywilejów w pracy, albo nawet zwolnienie. „Nie powiem mu, bo będzie mi potem robił problemy przy wyborze terminu urlopu”, albo  „Nie powiem mu, co robi źle, bo się wkurzy i mnie się zwolni”. Tego typu obawy bardzo skutecznie blokują przepływ feedbacku w firmie, a – bodaj – jedynym antidotum uczenie pracowników, że feedback jest przejawem dojrzałej postawy managerów i pracowników i wartością bardzo pożądaną w firmie czy organizacji.

Niech się domyśli

Ostatnia blokada, którą można łatwo zaobserwować wśród pracowników, ale także ich przełożonych to postawa typu „Po co mam mówić. Niech się domyśli”. Dotyczy ona zarówno feedbacku wzmacniającego jak i korygującego. Przy feedbacku wzmacniającym wygląda to tak: „Skoro nie mówię nic negatywnego to chyba wie, że dobrze się spisał”. Natomiast przy korygującym: „Nie będę zwracać mu/jej uwagi. Powinna wiedzieć, że tak się nie robi. Jak tego nie zmieni to wyciągnę konsekwencje”. Problem postawy „Niech się domyśli” polega na tym, że zakładamy, iż ludzie myślą i funkcjonują tak jak my. Uważamy, że ktoś powinien wpaść na coś, na co my wpadliśmy, albo co uważamy za standard. Tymczasem każdy człowiek ma swoje indywidualne uwarunkowania. A to, co dla nas jest oczywiste, dla drugiego człowieka może być wyjątkowe. Dojrzały pracownik i świadomy manager nie zakładają, że drugi człowiek się domyśli. I – jeśli uważają to za właściwe – przekazują feedback zarówno wzmacniający jak i korygujący.